Siamo così abituati alle comodità che anche molte imprese sono planate verso organizzazioni ritmate su cambiamenti lenti. Il modello di produzione di Henry Ford è durato decenni: fino alla metà del secolo scorso, si inscatolavano motori e carrozzerie in serie per vendere le automobili a una clientela precisa, dotata di risorse sufficienti per pagare l’acquisto e garantire la prosecuzione di un business che si riteneva duraturo. Le cose sono andate diversamente.
Nel dopoguerra, la concorrenza straniera, soprattutto asiatica, ha minato la compattezza di quella struttura e ha imposto maggiore velocità nell’intraprendere variazioni sul tema. La filosofia dello “Zero difetti” di Toyota e l’affermazione del modello produttivo “Just in time” hanno rivoluzionato l’architettura delle catene di produzione. Non solo, anche gli aspetti organizzativi e commerciali sono cambiati. Le gerarchie sono state ridisegnate, abbandonando le divisioni compartimentate su funzioni – produzione, marketing, contabilità, vendita – e dando il via libera alle suddivisioni multiservizio per aree geografiche. I dirigenti consegnavano il loro biglietto da visita, allora solo cartaceo, con ad esempio la scritta Emea Country Manager, per indicare la loro competenza sull’Europa e sul Medio Oriente e sull’Africa.
L’Emea model si era affermato negli anni Ottanta del secolo scorso e sta perdurando ancora oggi, tra saltelli e buche. Mobili, computer, auto, bevande: tutti questi comparti, e molti altri, sono stati contagiati dal fascino della regionalizzazione. La globalizzazione degli anni Novanta e seguenti ne ha decretato la decisiva affermazione, sino al 2001, quando la Cina ha fatto il suo ingresso nel WTO, l’organizzazione mondiale del Commercio. Da allora è cominciata una danza di temuto rispetto tra Washington e Pechino. I prodotti del Dragone entravano sul mercato internazionale e con il surplus commerciale la Cina entrava sul mercato dei capitali acquistando Treasury bonds americani. Il “Do ut des” tra le due superpotenze è durato venti anni, sino all’esplosione dei conflitti armati in Ucraina e in Medio Oriente, che hanno ridisegnato il reticolo delle relazioni economiche internazionali.
Nel frattempo, le tecnologie hanno accelerato il loro passo. Lo sviluppo dell’informatica ha prodotto le soluzioni neurali e l’Intelligenza artificiale. Le trasmissioni digitali terrestri sono diventate telecomunicazioni satellitari costruite sul sistema Gps. L’integrazione di queste innovazioni ha contribuito a proiettare l’industria automobilistica verso la guida autonoma. E il modello produttivo, grazie a tutte queste e ad altre trasformazioni, cambierà ancora.
Le tensioni geopolitiche rompono gli schemi tradizionali. Il crollo dell’impalcatura della globalizzazione risospinge il mondo verso la formazione di nuove aree commerciali, che non combaciano più con la carta geografica: gli Stati Uniti vogliono il Venezuela e la Groenlandia, il Canada vuole unirsi all’Europa per creare una nuova alleanza commerciale e identitaria, i Paesi dei Brics tendono a creare istituzioni, banche e monete alternative alle impostazioni dettate da Bretton Wood’s.
Il risiko economico, disordinato e plastico al tempo stesso, ha effetti pesanti sulle imprese e conseguenze sui modelli organizzativi. Intanto, le attività commerciali vengono risospinte verso recinti geografici più limitati, dove l’affidabilità delle catene di approvvigionamento si sposa con la garanzia delle alleanze. La diplomazia conta tanto quanto la produzione. Non solo. L’Intelligenza artificiale accorcia di molto i tempi di progettazione. Mentre venti anni fa un’auto si disegnava e si realizzava in cinque anni, oggi deve essere messa a punto in nove mesi: le case produttrici europee sono terrorizzate dall’aggressività della concorrenza cinese, che sforna modelli nuovi e altamente innovativi a velocità spasmodica imponendo nuovi ritmi, decisamente accelerati.
In questo contesto, come e che cosa produrrà l’industria europea e italiana? Come si organizzerà per fare fronte al cambiamento dettati da un intreccio di fattori? Alcuni segnali si scorgono nelle pieghe dei tempi attuali. Detto in maniera semplice, la ricerca e l’elaborazione di idee costituiranno l’ossatura strategica delle aziende che vorranno stare sul mercato, predisponendosi a servire nuove opportunità. Potremmo definirlo modello Elon Musk: con le idee si trovano i collaboratori e nel giro di poco tempo, se i mercati finanziari appoggiano con le loro risorse, si avviano catene di produzioni di auto, treni, satelliti, veicoli spaziali.
Resta una questione di fondo. Questo è un modello basato su una economia la cui dinamica è tutta concentrata sull’offerta, mentre la domanda spesso latita o è debole. Il fenomeno è muscolare. L’industria si arma di idee e di tecnologia. Intanto sviluppa, produce e alletta le potenziali clientele. La riflessione riguarda anche i sistemi di Intelligenza artificiale, che stanno vivendo una fase insieme fortemente emotiva e promettente. La clientela, per quanto immensa quanto la popolazione che abita questo pianeta, è ancora abbastanza ignota, almeno sotto l’aspetto della sua profilatura. Ma sappiamo che c’è.
Pare dunque che una parte dell’industria produca non per il mercato ma per affermare le proprie competenze, nella speranza che la platea accolga via via le soluzioni che progressivamente saranno inserite sugli scaffali, nelle vie dello shopping, nei saloni commerciali. L’ignoto è davanti e per trovare risposte e indicazioni fioccano le analisi predittive e le applicazioni delle teorie dei giochi, anch’esse un segmento di questa leva produttiva esigente. Le imprese, le città, i mondi educativi e del lavoro si ridisegneranno. Business e umanità dovranno trovare un nuovo equilibrio. E nuovi modelli imprenditoriali di sviluppo.
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