Il paradosso è evidente, ma non è soltanto un problema di tecnici da formare. È soprattutto una sfida manageriale. Perché non basterà assumere ingegneri del software, specialisti di batterie o installatori di colonnine: serviranno manager in grado di costruire percorsi di reskilling, guidare team ibridi, decidere con dati incompleti e trasformare una filiera storica in un ecosistema nuovo.
Ormai, si sa, che il lavoro cambia più velocemente della formazione.
Il settore dei trasporti, dell’automotive e dei servizi digitali collegati vale in Italia circa 220 miliardi di euro, l’11% del Pil, e impiega oltre 3 milioni di persone. Ma il futuro non apparterrà automaticamente a chi ha già un grande mercato: apparterrà a chi riesce ad aggiornare le competenze con la stessa velocità con cui cambia la tecnologia.
Secondo il rapporto Eurispes, in Europa il 35% delle competenze automotive attuali sarà obsoleto entro dieci anni, mentre il 40% dei profili emergenti non trova un’offerta formativa adeguata. In Italia, inoltre, il 70% del personale tecnico del trasporto pubblico locale non ha ancora ricevuto una preparazione adeguata su ricarica, celle a combustibile e diagnostica digitale.
Per un’azienda, questo significa una cosa molto concreta: il rischio non è solo non trovare talenti. È scoprire, a transizione già avviata, che il proprio organico non è più allineato al prodotto, alla supply chain o al cliente.
Il manager come architetto del reskilling
Nella narrativa tradizionale, la formazione è un compito delle risorse umane. Nella mobilità elettrica, invece, diventa una responsabilità di governo dell’impresa. Chi guida produzione, acquisti, manutenzione, vendita o innovazione deve sapere quali competenze stanno uscendo dal mercato, quali stanno entrando e con quale velocità.
Le grandi multinazionali hanno già capito la posta in gioco e stanno costruendo academy interne, partnership con università e percorsi specializzati. Le PMI, che rappresentano il tessuto profondo della filiera italiana, non hanno la stessa capacità di investimento. E qui emerge il vero compito del management: progettare formazione condivisa, alleanze territoriali, percorsi brevi e riconoscibili, senza aspettare che il mercato fornisca candidati già pronti.
Non a caso, l’analisi europea di ACEA e Adecco Group prevede che entro il 2035 il settore automobilistico si sposti verso ruoli di alta qualificazione in ingegneria, IT e management, mentre diminuiranno alcune mansioni tradizionali. La domanda non sarà soltanto “quanti tecnici servono?”, ma “chi sa organizzare il passaggio da un modello di competenze all’altro?”.
Non serve un manager tecnico. Serve un manager traducibile.
La tentazione è cercare profili ibridi impossibili: metà ingegnere delle batterie, metà data scientist, metà leader organizzativo. In realtà, il manager della mobilità sostenibile non deve saper progettare una cella elettrochimica. Deve saperne abbastanza da porre le domande giuste, valutare i rischi e prendere decisioni informate.
Gli osservatori del settore descrivono una figura sempre più vicina al “leader integrativo”: qualcuno capace di mettere in relazione tecnologia e persone, innovazione e sostenibilità, visione strategica e responsabilità operativa. In pratica, un professionista che sa leggere una roadmap tecnologica e, allo stesso tempo, gestire la resistenza al cambiamento di un’officina, di uno stabilimento o di una rete di fornitori.
Le competenze chiave sono già identificabili: change management concreto, guida di team cross-funzionali, alfabetizzazione normativa, comprensione della catena del valore, capacità di usare KPI operativi ed ESG per decidere rapidamente. Sono competenze manageriali prima ancora che tecnologiche.
Formare non è un costo. È un impianto produttivo.
L’errore più pericoloso sarebbe trattare il reskilling come una voce di budget da tagliare quando arrivano le difficoltà. In realtà, in un settore dove il 35% delle competenze attuali ha una scadenza, la formazione è infrastruttura. È l’equivalente industriale di una linea di produzione: senza, non si consegna il futuro.
Servono percorsi rapidi, modulari e legati a esigenze reali: alta tensione, sicurezza delle batterie, diagnostica predittiva, cybersecurity dei veicoli, gestione dei dati, ricarica intelligente. Ma servono anche percorsi per chi guida: mobility manager, responsabili di flotta, direttori operations, HR business partner, responsabili acquisti e supply chain.
L’esperienza europea offre un segnale utile. La Spagna ha destinato 1,7 miliardi di euro del piano PERTE VEC alla formazione, creando oltre 40 centri specializzati; in Danimarca, nel 2024, più di 18.000 lavoratori hanno seguito percorsi di riqualificazione, con un tasso di reimpiego superiore al 90%. Sono modelli che dimostrano che il reskilling funziona quando diventa politica industriale, non iniziativa isolata.
L’Italia ha le opportunità. Ha una filiera manifatturiera, un mercato ampio e una domanda crescente di mobilità elettrica. Ma ha anche un orologio che ticchetta: 45.000 posti di lavoro qualificati da coprire, competenze destinate a invecchiare e un divario territoriale che può diventare strutturale.
La domanda per le aziende italiane non è più se investire nelle persone. È se sanno farlo abbastanza in fretta. Perché nella transizione della mobilità non vincerà chi ha più batterie, ma chi riesce a costruire, prima degli altri, l’organizzazione capace di produrle, installarle, mantenerle e governarle.
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