Recentemente ho visitato una banca che stava intraprendendo iniziative importanti di riduzione dei costi nell’ambito di un più generale sforzo di trasformazione. Le persone ne sentivano il peso ed erano comprensibilmente sensibili a ogni indizio laddove il management non facesse la propria parte. Purtroppo indizi del genere erano visibili ovunque.
Mentre le task force per la produttività sembravano tagliare costi 24 ore al giorno, la società continuava a noleggiare sei jet per i suoi executive. Intanto venivano licenziate 100 persone qui e altre 100 là: il top management continuava a stare comodamente in uffici regali. In certe sedi venivano cancellate le feste di Natale per risparmiare e intanto il CEO portava a Londra in aereo in prima classe tutto il consiglio di amministrazione per una delle sue riunioni.
Quando metto in evidenza incoerenze di questo genere, gli executive alzano gli occhi al cielo oppure si mettono sulla difensiva. “Che cosa vuole? Che togliamo il legno dalle pareti e trasformiamo questo posto, la sede centrale, in una topaia? Abbiamo rinnovato il leasing sui jet, che continuano a risultare un buon affare. Senza questa scelta non ci sarebbe modo di arrivare a certe fabbriche lontane. Pensa davvero che sia un buon uso del tempo, da parte di una persona molto occupata, andare in aeroporto, aspettare un volo di linea per prendere poi un volo regionale e infine guidare per due ore? Parte della nostra vision è l’internazionalizzazione del business, perciò dobbiamo globalizzare il consiglio di amministrazione. Per questo facciamo la riunione del consiglio di amministrazione a Londra, per evitare che si pensi solo in termini di Stati Uniti. Vorrebbe cambiare tutto questo?”
Gli executive si sentono frustrati quando devono difendere il mogano, i jet, i viaggi oltreoceano – e quant’altro – perché non riescono a vedere un modo facile per affrontare questi problemi. Non vogliono incoraggiare lo scetticismo fra i loro collaboratori: vendere la sede centrale, annullare i noleggi e dimenticarsi di Londra: per loro non ha senso.
Gli executive si mantengono legati alle loro convinzioni. “Abbiamo pensato davvero a vendere il palazzo, ma il disagio e i costi di trasloco sono significativi. Che cosa facciamo?” In qualche caso la risposta è lasciar perdere gli uffici e i viaggi, ma in altri casi non sarà concretamente fattibile o sensato. Allora la risposta è affrontare esplicitamente i problemi con una comunicazione sincera. Vediamo un esempio (di comunicazione per eliminare le incoerenze, ndr).
Con tutti i tagli dei costi che si stanno realizzando per necessità in tutta l’azienda è imperdonabile per tutti noi sprecare denaro in particolar modo in lussi non necessari. In questo contesto abbiamo deciso che gli uffici e l’arredamento per i nostri executive non sono giustificati. Al momento vendere la sede centrale e spostarci in una zona meno lussuosa costerebbe più di quel che ci farebbe risparmiare, ma continueremo a cercare un modo economico e pratico per ridurre ogni segno di eccesso.
Gli scettici spesso si mettono a ridere quando sentono messaggi diretti e sinceri. Se la maggior parte delle persone nutre molti sospetti sul management allora quei messaggi non saranno d’aiuto. Se però una persona vuole credere nella propria azienda, una comunicazione del genere di solito è molto apprezzata Aumenta la credibilità e la fiducia che a loro volta contribuiscono a comunicare la vision per il cambiamento.
Gli stili di management imperiale stanno scomparendo. In un mondo che si muove rapidamente dove c’è bisogno di coinvolgere il cuore e la mente delle persone, gli executive che non sanno comunicare non saranno in grado di trasformare le loro aziende in concorrenti temibili. Poiché abbiamo tutti visto situazioni in cui nascondere informazioni equivale a raccontare menzogne sembra aiutare qualcuno a vincere. Siamo anche tutti un po’ scettici di fronte a quell’affermazione, ma è la verità. Nelle trasformazioni che vanno a buon fine le incoerenze importanti nei messaggi che arrivano alle persone vengono quasi sempre affrontate esplicitamente. Se non si possono eliminare i segnali contraddittori, almeno si spieghino in modo semplice e onesto.
* John P. Kotter
Brano tratto dal libro “Guidare il cambiamento”, di John P. Kotter, pubblicato da Apogeo, Milano, 2025 (pagg. 85-87)
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